09 Marzo 2018

---

---

“Sai che c’è?” – mi dice un giorno una cliente al telefono – “Noi siamo una squadra che non scende mai in campo insieme”. “In che senso?” – chiedo. “Tutte le ragazze che lavorano da me hanno contratti part-time, non c’è mai compresenza. Mai gruppo vero.”  

Questa immagine esprime con forza e descrive alla perfezione le dinamiche che spesso ci vengono riportate dai titolari di studio; studi in cui, si sa, è molto diffusa la forma del lavoro part time soprattutto per quanto riguarda il personale (ASO e segretarie). Nella quasi totalità dei casi, infatti, queste funzioni sono svolte da donne che hanno sempre più la necessità di conciliare gli impegni familiari e quelli lavorativi. E il part time è la forma contrattuale che più di tutte consente questo bilanciamento. Sulla carta si tratta della soluzione ideale, mentre nella realtà operativa la scelta di questa modalità di lavoro, soprattutto se moltiplicata per un certo numero di risorse presenti in studio, può generare confusione a più livelli, soprattutto se mal gestita. La convivenza (o più precisamente co-abitazione) lavorativa tra persone che ricoprono le stesse mansioni in orari diversi e che quindi si incrociano solamente senza condividere la quotidianità, con tutte le inefficienze comunicative e operative che ne conseguono, può portare anche a vere e proprie forme di malessere organizzativo, con ricadute sulla qualità del lavoro e delle relazioni e dunque anche sulla redditività dello studio. Il discorso si può complicare ulteriormente se, come sempre più spesso accade, oltre al personale di studio, anche i professionisti (odontoiatri, specialisti o igienisti) sono presenti solo in certe fasce orarie e in certi giorni.

Che fare dunque per armonizzare le esigenze di tutti, garantendo il buon funzionamento dello studio?

“Il segreto è che non ci sono segreti, ma solo sottili abilità”, ci insegna Giorgio Nardone nei suoi libri. Esistono infatti una serie di strategie mirate che possono concorrere a far sì che anche la presenza del personale su turni possa essere gestita in modo funzionale, efficace e sereno. Lavorare su questi aspetti richiede energie, risorse e apertura al cambiamento, implica cioè la disponibilità a quel che in strategica si chiama “partire dopo per arrivare prima”: la volontà di destinare un certo tempo e un certo spazio iniziali per progettare, pianificare, adottare e personalizzare strumenti che, una volta standardizzati e diventati di routine, facciano guadagnare tempo, energie, qualità del lavoro e della vita al lavoro. Il beneficio collettivo sarà una maggiore efficienza, minore conflittualità, un atteggiamento più accogliente e disteso: tutti elementi che generano solitamente un clima di benessere organizzativo e relazionale.  

Quali sono quindi le strategie che, se opportunamente adattate e integrate nell’organizzazione di ogni singolo studio, possono portare a dei sensibili miglioramenti gestionali?  

• Prevedere delle fasce di compresenza degli operatori.

• Organizzare riunioni periodiche per migliorare la comunicazione e l’operatività.

• Dotarsi di canali di comunicazione accessibili e regolati da policy specifiche.

• Stabilire ruoli, mansioni e obiettivi personali e di gruppo.

• Usare un plan che incroci gli orari, le mansioni, le esigenze individuali.

• Attivarsi per migliorare la conciliazione tra vita e lavoro (es. introdurre convenzioni per servizi presso lo studio con prezzi agevolati per i dipendenti e le famiglie, stringere accordi con esercizi commerciali limitrofi, consentire consegne o ritiri presso lo studio).  

Infine ma non ultimo, rendere noto ai pazienti, attraverso messaggi mirati e studiati ad hoc, il proprio impegno in questo tipo di attività offre un’immagine dello studio più umana e attenta ai bisogni delle persone, comprese quelle che ci lavorano, e trasmette un preciso orientamento valoriale. Gli studi dimostrano che questo investimento ha un ritorno in termini di fidelizzazione del paziente, che si sente al centro di un sistema che cura tutte le persone che lo compongono. Ci ricorda Richard Branson, fondatore del Virgin Group, holding che comprende oltre 400 società, che “i clienti non vengono mai per primi! I dipendenti sono al primo posto. Se ti prenderei cura dei tuoi dipendenti, loro si prenderanno cura dei tuoi clienti”.  

Approfondimento scritto in collaborazione con Linda Perfranceschi (Team aula41)