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14 Ottobre 2015

Come il dentista deve organizzarsi in un mercato che cambia e quali le priorità per un giovane professionista. I consigli del prof. Tosolin


Fabio TosolinFabio Tosolin

Il professore Fabio Tosolin (nella foto) è uno dei più noti e preparati docenti di gestione e marketing applicato al settore odontoiatrico, agli inizi degli anni 90 iniziava il suo percorso nel settore dentale in collaborazione con il prof. Carlo Guastamacchia. Ha aiutato a far crescere migliaia di dentisti in oltre venti anni di attività.Sarà uno dei relatori del Asti Dental Forum in programma a novembre, abbiamo approfittato per porgli alcune per capire come il dentista libero professionista deve strutturarsi per governare il cambiamento che la professione sta subendo.

Come si è evoluto il settore dentale? Sono cambiati i suoi allievi?

Non sono cambiati gli allievi, è cambiato il loro mondo. È cambiato il paziente, sempre meno in soggezione davanti al terapista e progressivamente propenso a cambiare o mettere alla prova il professionista con preventivi multipli e aspettative di risultato. È cambiato il rapporto con il paziente, che diventa sempre più mediato da grandi strutture per cui il dentista lavora in regime di sostanziale dipendenza o da compagnie di assicurazione, il cosiddetto "terzo pagante". Anche il concetto di studio non è più lo stesso, con l'aumento delle dimensioni, il franchising, il low cost e la concorrenza estera.
La sostanziale differenza tra il dentista di oggi e quello degli anni '80 e '90 sta nella prospettiva di guadagno, non più garantita. E nella necessità di apprendere ad alto livello capacità di marketing e di management. Prima non indispensabili, e oggi necessarie per gestire l'attività libero professionale.
Nella sua attività di consulente si occupa spesso di organizzazione della pratica professionale. Che cosa è importante fare per restare sul mercato ed essere apprezzati dai pazienti?
Il nuovo spirito del tempo impone di rispettare nuove esigenze. È preferibile presentarsi al paziente come esperto di una disciplina specifica, come parodontologia, implantologia, ortodonzia, endodonzia... perché nelle classi alte e medie della popolazione si è radicato il convincimento, per altro sostanzialmente corretto, che difficilmente un dentista mono-professionale possa eccellere in tutto.
Inserire la prevenzione e l'igiene come uno standard dello studio, esibire tecnologia, rendere evidenti pulizia e sterilità, dedicare più tempo a porre domande al paziente durante la prima visita, spiegare tutto con linguaggio esplicito e comprensibile, fornire alternative orientando però la scelta senza reticenze sono solo alcune delle nuove caratteristiche e capacità che non erano minimamente richieste alla precedente generazione di dentisti.
Anche operare in tutto il team con uno stile comune e in sinergia sono diventati obbligatori: il marketing da solo è inutile in assenza del management, ossia della capacità di ottenere i comportamenti del personale ausiliario, degli igienisti, dei dottori collaboranti: i comportamenti del team sono infatti l'unico vantaggio competitivo che non è possibile comprare. I comportamenti organizzativi costituiscono la chiave di volta di ogni studio e ne determinano il successo a parità di materiali, tecnologie e know how clinico.

Il lavoro in team è necessario per erogare servizi complessi comi quelli legati alla salute. Quali competenze occorre avere per assolvere correttamente queste mansioni?

Chi guida il team deve conoscere e saper applicare alla perfezione la scienza del comportamento. Il margine di errore si è ridotto moltissimo e non è più possibile affidarsi al caso, al buon senso o all'improvvisazione. In uno studio medico (come in un grande ospedale) occorre conoscere le procedure di pinpointing, cioè le tecniche per individuare i risultati che è necessario conseguire di anno in anno e soprattutto per determinare i comportamenti che consentano allo studio di conseguire quei risultati. È poi indispensabile sapere e attuare il cosiddetto Functional Behavioral Assessment per la misura parametrica continua tramite checklist dei comportamenti rilevanti e delle loro cause. Infine occorre che chi guida il team sappia strutturare e mantenere un sistema di feedback e schemi variabili di rinforzo a garanzia del mantenimento dei livelli performance richiesti e che garantiscono il successo della struttura.
Da parte del personale assistente, segretariale, medico e degli igienisti è invece imprescindibile possedere eccellenti abilità sociali, di comunicazione.
Impostare la voce e la mimica, porre domande, praticare l'ascolto attivo, articolare le argomentazioni per caratteristiche e vantaggi, strutturare in fasi la presentazione del piano di trattamento, rispondere ai reclami, usare espressioni suggestive, far scegliere i pazienti attraverso la tecnica dell'alternativa sono solo alcuni dei tantissimi "social skill" richiesti. E che non basta conoscere, occorre esercitare.

Si sente sempre più spesso parlare di qualità relazionale ed organizzativa di un presidio sanitario, come determinanti della qualità clinica. Cosa ne pensa ?

La qualità della relazione medico-paziente è il fondamento della compliance e dunque in parte del successo terapeutico. La qualità relazionale di un presidio sanitario è anche il migliore antidoto a reclami, insoluti, discussioni e contenzioso con i pazienti. È anche un imperativo etico: buona parte del ben-essere che garantiamo ai pazienti viene indotto attraverso la qualità della relazione umana instaurata con il paziente. Le strutture che non si curano di tale aspetto o che lo lasciano al caso invece di promuoverlo sistematicamente meritano di uscire dal mercato.
La qualità organizzativa invece non è altro che capacità di misurare, sviluppare, conseguire e mantenere nel tempo alti livelli di performance. Ricordiamo che la performance organizzativa altro non è che l'insieme dei comportamenti che conducono a un risultato (e.g. la guarigione, o il pagamento). Un presidio sanitario in cui non siano attivi processi di BSA (Behavioral System Analysis) e di BBS (Behavior Based Safety) si pone in qualche misura in contrasto con la deontologia. Perché il raggiungimento della qualità clinica e la riduzione del rischio clinico sono funzione i questi due presidi, scientifici ed evidence based.

Quali sono secondo lei le priorità che un dentista under 35 deve affrontare agli inizi della carriera?

La priorità assoluta è che il giovane dentista decida innanzitutto il proprio obiettivo di vita e di lavoro.
Occorre chiedersi prima di ogni altra cosa: "se avessi la bacchetta magica, cosa vorrei essere tra 5 anni?" è la risposta a questa domanda che deve aiutare a delineare il piano professionale del giovane odontoiatra. A seconda della risposta il giovane dentista potrà decidere le sue personali e uniche mete intermedie.
Optare per un costoso corso di perfezionamento a Boston o per un'attività di volontariato nella clinica universitaria o per un concorso all'ASL o per un rapporto di dipendenza nel grande centro low cost o per un'attività propria auto o etero finanziata, deve essere una decisione funzionale alla meta ultima personale e professionale del singolo odontoiatra. Risposta che può variare anche molto da una persona all'altra: "mi piacerebbe diventare il dentista più ricco della città, o il più invidiato, o il più benvoluto, o il più celebre, o quello con lo studio più grande o più ben frequentato o di eccellenza clinica, o il primario di maxillo-facciale, o... il conferenziere più gettonato, o il presidente dell'ANDI provinciale, o quello con più tempo libero..."
Nessuno può conseguire il proprio obiettivo se non si pone nella condizione di conseguire decine o addirittura centinaia di mete intermedie. La felicità, secondo Carlo Guastamacchia, è realizzare i progetti impostati. Ma nessuno può essere felice di realizzare una sola meta finale in una vita professionale. La propria quotidiana motivazione a fare bene il dentista sta nel programmarsi in sequenza tanti piccoli risultati professionali da conseguire (e dunque da celebrare), in vista di uno finale, più grande.
Una volta deciso il punto di arrivo, la seconda priorità è garantirsi gli strumenti per avere successo e avanzare dunque velocemente lungo il percorso.
Questi strumenti sono, oltre alle conoscenze acquisite nell'università, le abilità sociali e la motivazione. Per questo, dopo avere impostato il primo passo, per esempio "farsi accettare da un illustre professionista come praticante" occorrerà effettuare un'obiettiva analisi delle proprie capacità non solo cliniche, ma anche relazionali, comunicazionali e organizzative necessarie per avere successo in ogni passaggio della vita professionale. La timidezza non è una malattia, ma solo una disabilità; a trattare con colleghi e pazienti si può imparare e in fretta. E un buon training teorico-pratico può colmare vecchie lacune che sarebbero di grande ostacolo nel realizzare rapporti soddisfacenti con i pazienti e con il personale della struttura in cui si andrà a operare.
Per quanto attiene alla motivazione, quale che sia il luogo del primo lavoro, è indispensabile che il giovane dentista vi si impegni senza risparmio, facendo sempre un po' più di quanto gli sia richiesto, per orari, per abnegazione, per studio e anche per aiuto volontario e incondizionato a tutti i colleghi e alle persone della struttura in cui si troverà a esercitare.
Purtroppo a differenza delle conoscenze cliniche e delle abilità sociali la motivazione non si impara nei corsi; per questo il miglior consiglio è di proporsi, senza troppo guardare al guadagno immediato, in uno studio o in una struttura di colleghi o docenti attenti ed esigenti, offrendosi sempre di fare e chiedendo sempre un feedback, una valutazione sul proprio operato. In una struttura in cui si lavori poco o male e dove non si ricevano frequenti valutazioni e feedback su come si opera, la motivazione decade e con essa la possibilità di migliorare. Il migliore consiglio per un giovane odontoiatra è di adoperarsi almeno inizialmente per andare laddove si impara.

A cura di: Davis Cussotto, odontoiatra libero professionista Twitter @DavisCussotto

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