29 Marzo 2019

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Oggi attraverso i programmi gestionali l’odontoiatra ha a disposizione molti dati che possono essere utili per misurare e programmare le strategie per meglio gestire il proprio studio. Roberto Rosso (esperto di analisi aziendale e raccolta dati) e Gabriele Vassura (dentista) il 10 e 11 di maggio a Pioltello (MI), terranno una lezione in cui aiuteranno tanto i professionisti quanto il personale preposto alla gestione a leggere e interpretare i dati più importanti dell’attività odontoiatrica.Abbiamo chiesto loro di dare ai nostri lettori qualche consiglio.  

A Roberto Rosso chiediamo innanzitutto quali siano i dati da analizzare e qual è il ruolo del programma di gestione dello Studio in questo ambito.

 Innanzitutto, occorre non dare per scontato che tutti gli studi odontoiatrici abbiano un programma gestionale e, soprattutto, che inseriscano correttamente le informazioni tese a consentire successivi controlli dell’andamento del proprio centro. Un monitoraggio costante da realizzarsi nella logica di analisi delle due macro-aree del controllo di gestione, ovvero l’efficacia e l’efficienza. Oggi la mole di informazione a disposizione degli studi dentistici è davvero consistente, ma è veramente fruibile solo se inserita correttamente in un gestionale o su altro supporto elettronico: la qualità dei dati è fondamentale, poiché dati imprecisi, parziali, incostanti o non codificati non consentono elaborazioni successive e rendono vano il grande sforzo di compilazione profuso da tutto il team.I moduli che normalmente accolgono ed elaborano questi tipi di informazioni sono le Statistiche sull’Effettuato, quelle sui Preventivi, l’Agenda (in chiave non solo di appuntamento ma anche relativamente al trattamento e alle attività durante l’appuntamento stesso e per il controllo del tempo alla poltrona) e l’Anagrafica Clienti, che deve progressivamente trasformarsi, quest’ultima, in un vero Customer Relation Management (CRM) che, con le opportune e rigorose modalità di archiviazione e manutenzione in ottemperanza al nuovo Regolamento Europeo sulla Privacy, diventa un vero e proprio asset patrimoniale dello studio dentistico. 

Come possono, queste statistiche, guidare il dentista non solo a capire l’andamento dello studio, ma anche a mettere in atto strategie per migliorare? 

Focalizzandoci sugli aspetti precedentemente menzionati possiamo citare a titolo esemplificativo alcuni parametri chiave del controllo di gestione, tra questi:  

• Numero e tipo di prestazioni, segmentabili per operatore.
• Valori dell’effettuato, con indicazioni fondamentali per le analisi economiche.
• Tempi delle prestazioni, di grande impatto nei costi operativi e nel controllo di gestione.
• Tempi di attesa del paziente, utili a comprendere il sistema di servizio.
• Dati sociodemografici del paziente, che costituiscono il cosiddetto CRM.
• Analisi di efficacia commerciale, in particolare in merito ai tassi di accettazione.

Chiaramente non sono solo queste le analisi utili e fattibili, ma già questa semplice lista consente di intravedere l’ampio spettro di possibile monitoraggio: dall’analisi dell’efficacia commerciale, a quella della qualità dei processi, al controllo dell’efficienza economica e operativa. 

Ma tutti questi indicatori a cosa servono? Ci fa qualche esempio? 

Il corso sul controllo di gestione del “Dental Management Program” consente di approfondire non solo come ottenere i dati e i rapporti sopra indicati, ma anche di scoprire come interpretarli in chiave strategica e operativa, con lo scopo di assumere decisioni relative ai processi, ai prezzi, ai costi, all’organizzazione, alle risorse, etc.Prendiamo come esempio la questione del “tempo”. Troppa poca importanza viene data a questo parametro che in un’attività che possiamo considerare assolutamente “labour intensive” è centrale nel controllo di gestione, poiché consente di calcolare il costo della prestazione considerando il costo diretto della mano d’opera: del dentista (che sia titolare o collaboratore) se remunerato in funzione del tempo e comunque della sua redditività oraria, degli assistenti che coadiuvano il professionista, del peso dei costi fissi qualora si “spalmino” sul tempo complessivo operativo della struttura, etc. Ma lo stesso parametro consente anche di calcolare il livello di utilizzo della struttura stessa, la sua eventuale saturazione in specifici giorni o orari, la convenienza di effettuare determinati trattamenti a determinati prezzi e margini se la struttura è “libera” o di procedere in direzione di un incremento del margine qualora la stessa sia satura, etc.

Il tempo entra quindi a pieno titolo come una dimensione chiave del controllo di gestione: ma quanti sono gli studi dentistici che registrano l’orario di inizio e termine della prestazione alla poltrona?

Il tempo viene considerato nelle analisi gestionali “macro”, analisi che potremmo definire “di sistema”, utili per calcolare efficienza ed efficacia delle differenti discipline, degli operatori, delle eventuali diverse aree di business o sedi, etc. Ma lo stesso parametro è strategico anche per fare valutazioni “micro”, di dettaglio, tese ad analizzare il costo diretto di singole prestazioni. Processo indispensabile per il calcolo dei margini e quindi per ottenere indicazioni sulla propria politica dei prezzi. I quali hanno un impatto diretto su ricavi e margini complessivi del centro odontoiatrico.Ma relativamente a questo approccio di dettaglio, più qualificato a parlarne è certamente il dottor Vassura, co-docente in questo percorso formativo che, con la sua profonda esperienza sia relativamente al controllo di gestione che come odontoiatra direttamente coinvolto, apporta un indubbio valore aggiunto al corso in oggetto.  

Lei non crede, dott. Vassura, che i temi economici siano troppo complessi per la realtà media degli studi dentistici? 

In linea generale i temi economici sono estremamente banali per un professionista che si è formato in un corso di laurea scientifico come il medico o l’odontoiatra. È più frequente il caso, invece, che le questioni economiche vengano sottostimate nella loro importanza. Voglio dire che il Controllo di Gestione è più spesso snobbato che non-capito.Inoltre, uno studio dentistico, anche di piccole dimensioni, osserva le stesse dinamiche economiche di una clinica, quindi le dimensioni dello studio non dovrebbero impattare sulle scelte formative di un dentista comune. Intendo dire che le logiche di relazione tra costi, ricavi, profitti, tributi e contributi sono sempre le stesse. Conoscere queste logiche è facile da imparare e utilissimo anche in realtà molto piccole. 

Che approccio consiglia di adottare ai colleghi che si accostano al Controllo di Gestione per la prima volta? 

Lo stesso approccio che seguiamo nella didattica dei corsi, ovvero quello che altrove verrebbe definito bottom up. Partire dalla osservazione quotidiana delle singole variabili economiche, dalla definizione precisa delle unità fondamentali del controllo: costi fissi, costi variabili, costo orario, tempo, margine di contribuzione, etc.Si deve partire dal piccolo per costruire un sistema articolato che dia risultati globali coerenti.Un approccio riduzionistico consente di costruire un ecosistema economico sano, profittevole e duraturo a partire da singole prestazioni professionali che hanno gli stessi requisiti positivi. Questo approccio è anche metodologicamente più semplice ed è infine attuabile per step progressivi.Il controllo di gestione lavorerà quindi su due livelli: uno microscopico e più teorico ed uno macroscopico e più aderente alla realtà. L’analisi continua degli scostamenti tra ciò che è atteso e ciò che si realizza economicamente è il pilota automatico extraclinico della professione. 

Oggi si torna a parlare della necessità di elaborare un tariffario indicativo. Può esistere un tariffario di riferimento per le prestazioni odontoiatriche? 

La domanda ha risposte diverse a seconda della persona cui la rivolgiamo.Se chi risponde ha responsabilità associative o sindacali potrebbe riconoscere un grandissimo valore alla determinazione di range economici di riferimento. Sarebbe di grande utilità pratica per i colleghi e avrebbe un significato strategico importante nella contrattazione con terze parti (privato e pubblico!). In questo senso bisogna riconoscere che in passato era stato fatto uno sforzo significativo, non sempre compreso fino in fondo.Se chi risponde è il singolo dentista bisogna evidenziare il grande pericolo che una standardizzazione dei valori possa essere assunta come metodo all’interno di uno studio. Le tariffe delle prestazioni dipendono in modo strettissimo dal livello qualitativo delle prestazioni erogate e dal livello qualitativo della struttura che le eroga. Quindi devono essere estremamente personalizzate. Scardinare al ribasso il legame tra qualità e tariffa significa fallire nel lungo periodo per motivi economici. Scardinarlo al rialzo invece significa uscire dal mercato e perdere il gradimento dei pazienti. Nel primo caso fallisci per troppa produzione, nel secondo per carenza di produzione. Nel corso insegniamo proprio a risolvere questa seconda parte del problema, oltre, ovviamente, a vedere i diversi aspetti imprenditoriali di un corretto approccio al controllo di gestione. 

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